美邦衣饰营收连降3年再迎巨亏 库存办理无效被迫关店

　　美邦“有范”吗？

　　身处转型阵痛期的美邦衣饰(002269,股吧)在持续三年营收下滑的配景之下，本年上半年又再次迎来巨额吃亏，看来“投医O2O”的美邦，并未走出“通俗路”。

　　■文/张书乐，本刊特约撰稿

　　旧顾主在长大后远离，年青顾主心有旁骛，美邦的产物和品牌越来越没有吸引力了。在2014年，因为库存从头上升至3142.5万件，美邦被迫封锁了近800家门店。

　　本年7月，美邦宣布定增募资预案，拟召募90亿元，做一个全渠道平台，将O2O举办到底。这已是美邦的第三次“投医O2O”了。传统的老问题，新要领能办理吗？

　　先天基因带来库存问题

　　从1990年月末到2010年阁下，中国的打扮行业经验了飞速的成长，有些年份美邦的净利润增长到达了600%。但从2010年开始，一切都变了，美邦的存货局限从当年年头的9亿元蓦然增长到年底的25.48亿元。

　　这一切最直接的示意，就是库存。库存发生的原因，无非是出产多了，可能卖少了。出产多了是对付市场的判断差池，而卖少了则意味着计划的打扮消费者不喜欢，不能满足消费者的需求。而这两者都与美邦背后的机制有关。

　　在建设之初，美邦的模式就和耐克很是像，这种模式在当时有一个风行的名字，叫“轻公司”。于是，虚拟策划成为美邦成长的思绪：将裁缝出产和销售两大环节外包，公司手上仅留下最核心的部分，包罗产物计划、品牌推广和少量的直营店面。

　　因为刚开始直营店很是少，扩张和销售都要依靠加盟商，以是订货会成了全部事变的核心。美邦每年开4次订货会，开会时刻凡是在衣饰上市前6~8个月。比云云刻，美邦就在筹备来岁春季打扮的订货会。订货会一般开2~4周，介入的人有加盟商和公司高管。

　　在订货会上，美邦会展示100多名计划师计划出来的打扮技俩，然后由加盟商来抉择出产哪些技俩，以及每个技俩和每个型号各出产几何。这意味着打扮的出产打算和技俩计划的权利都把握在加盟商的手中。

　　这个模式的甜头是风险由加盟商包袱，技俩和数量都由经销商来抉择，他们需要拿现金购买本身定下来的打扮。而且按照美邦的要求，加盟商需要签订一个3年的协议，每年的提货量必需有25%的增长幅度。

　　美邦的打扮是先由加盟商订货，然后再出产。理论上，这样的模式不该该发生库存。可是，从1990年月末到2010年，市场快速增长，美邦和加盟商已经形成了快速增长的习惯。每年美邦董事会和财务部门城市拟定一个增长30%的方针，然后根据这个标准去出产。

　　在打扮销量大幅上涨的年份，这样做看上去没有任何问题。纵然有少量库存，在巨额的利润眼前也微不敷道。2008年美邦在A股上市，董事长周成建当年跃居中国富豪榜第5位。

　　跟着市场放缓，美邦冒进的出产打算就开始出问题了。再加上加盟商出逃，美邦库存就开始猛增。虽然已经认识到市场大概产生的变革，但企业运作是有惯性的。以前市场每年都有30%以上的增长，人力资源、出产打算都是根据30%的增长做的。

　　库存问题年年办理，年年无效。

　　可以学ZARA吗？

　　美邦已经看到了问题地址，也在举办相应的调解，而调解的方向就是ZARA。

　　与美邦每年4次订货会的模式差别，ZARA这样的快时尚品牌是少量出产、迅速更新，每两周会更新一批产物，然后将没有卖掉的产物迅速打折销售。中国打扮企业倾向于大量出产，以3个月为周期来更新产物。

　　ZARA尚有一套完整的“买手制”，这些买手多半是时尚业的资深从业职员，他们常年介入各大时装周，从中相识最新的时尚趋势和时尚元素，并将这些信息反馈到ZARA的计划部门来指导计划。对比来说，美邦只是每年派计划师去欧洲、日韩和香港买两次打扮。

　　由于布料的出产时刻很长，打扮的出产周期凡是是60~80天。若是一些打扮呈现了热销，真的成为了“英雄单品”，这个时辰再补货就来不及了。在下一季的打扮到来之前，门店大概就要面临无货可卖的情形。以是，中国的打扮企业倾向于多出产一些，加盟商也倾向于多拿一些货，因为其实卖不掉，还可以打折销售。可是，义乌回收库存服装，这两年的销售情形较量差，以是整个行业都积存了大量库存。

　　而ZARA在两周之后就会发来一批新的打扮，不碰面临断货的大概性。根据美邦的领略方法，ZARA这样的企业就像是每天都在开订货会。

　　美邦的慢，不只是计划和出产慢，更重要的是信息反馈慢。比如ZARA一个秋季系列，每个技俩只会发三四件衬衫或夹克到一家门店，库存余货很是少，超小号或中号根基不会剩下。若是顾主有需要，门店司理可以申请多发货。他们还会记录下顾主的回响，看看他们买了什么，没买什么，以及他们跟销售员说了什么。

　　此刻，美邦也开始实验每周发一些新品到门店，以及实验从进步一些品类（比如鞋）的更新速率开始，逐渐改进供应链。

　　直营与加盟的斗嘴

　　美邦的渠道是复合型渠道模式，以“直营店+加盟店”为主，另外尚有署理模式，以及专门针对库存产物的非凡渠道。这种渠道打点无论是在庞洪程度上照旧在回响周期上，难度都更大，而“复合型渠道模式”也就是造成高库存的重要原因。

　　复合型渠道模式所反应出来的是，加盟店、署理商与企业之间没有形成有利于库存节制的机制。不算严苛的15%~20%的退货率和换货率，使得加盟店和署理商并没有太猛烈的库存节制的动力。中国快时尚衣饰行业的广泛数据中，产销比维持在60%~70%就算是不错的水平。而ZARA的这个数字则可以一连维持在85%以上，库存节制手段高出中国本土快时尚企业的20%以上。

　　为了学得更像，美邦开始不吝以跨越加盟店5倍的价钱大力大举敦促直营店。在2009年5~6月间，美邦在世界开了3家面积在5000平方米阁下的旗舰店，大大高出了以往大部分2000平方米以下的旗舰店面积。很快直营店的营收占取了总量的半壁江山，可加盟店和直营店的抵牾也很快泛起。

　　2011年，在加盟商的库存成为一个必需正视的问题时，美邦给以了加盟商优惠的津贴。加盟商在指定的十几天里可以对货物举办8折销售，美邦将给以8%的金额津贴，而这意味着加盟商本身还要支付12%的利润吃亏。但很多加盟商反应，8折基础不足，不远处的美邦直营店直接低至5折。

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