英爱:国内最大婴儿打扮 云月投资1亿美元收购

坚持高端定位和完善细节，英爱挣脱了低迷时期，成为国内最大的婴儿打扮公司。

2005年，郭超英创建的广州英爱正经验一段糟糕的年华：周转资金不敷，工场不接订单，销售职员险些走光。当时郭超英有两个大概的选择：一是压缩产物的本钱，这能给公司更快带来利润;二是继续坚持较高品格，寻找其他出路。

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郭超英最终选择了后者，现在她可以名誉当初的选择。2011年，英爱的销售额到达将近4亿元，最近几年的复合增长率到达48%，成为婴儿打扮市场最大的一家公司。

1994年，郭超英从美国返来，但愿寻找一个向阳行业投资。在国内走了一圈之后，她觉察婴儿市场和她去美国之前完全没变革，仍然一片空缺，尤其是婴儿打扮。在海外，这一市场已经相当成熟。更重要的是，婴儿打扮不像男女装那样受潮流阁下，对它影响更大的是哺育习惯，由于这方面对象方的差别，海外的品牌也很难进入和顺应中国市场。因此，在1995年，郭超英创立广州市英氏有限公司，将品牌定名为“英氏”，以0至3岁的婴儿打扮为核心业务，只面向内陆市场。直到2008年它才改名为英爱。

由于当时广州已经是国内针织业最发家的区域之一，郭超英将出产的业务外包出去，公司首要认真计划和销售。

从一开始郭超英就抉择把制造的标准调到最高的品级—跟其他品种的打扮对比，从棉花和布料的采购，漂染，到制衣的整个流程，婴儿打扮的各项检讨标准和制造本钱原来就要跨越不少。当时最早推出的有一种叫做无荧光纯棉纱布，用的是医学标准上的制纱技能，在当时只有日本最顶级的品牌才会采取。到了第一批货出来的时辰，郭超英自行送去广东省质检局要求检讨，“我不想让工场蒙我”。

接下来郭超英瞄准了当时多半会的高端百货。当把这些新鲜的产物拿去给百货公司看的时辰，不消费太多的口舌便得到了上架的机遇。在头几年，在北京的燕莎和赛特，英氏一个专柜月销售额能到达两三万。但最初的坚苦照旧在于产物的推广，当时他们推出第一件连体衣，可消费者基础没有观念。

刚出生婴儿的肚子是圆的，他们不得当穿裤子，这会勒到脐带。脐带的发育很重要，很多小孩今后会常拉肚子也是因为这个。而连体衣就是用来办理这个问题的，但这很难让当时的消费者接管。“1990年月那会儿顾主看到连体衣就说，好贫穷啊，裤子湿了整件都要换。”郭超英称，这种连体衣最终被消费者接管就花了最少8年。

虽然公司在这时代销售额年均增长率到达快80%，但开支更大。到了靠近2000年，婴儿打扮行业逐渐鼓起，也是从其时起，为了维持运营，英氏就一直在寻求并连续得到了一些投资。2002年，公司成为了香港上市公司隆成团体的控股子公司，并得到了一笔不小的资金。

这让郭超英抉择在高端的英氏之外，启动一个主打中档价位的新品牌“哺康富”，年数段扩大到0至5岁，个中包括了一部分童装，为的是争取更多的消费者人群。一开始的希望很顺遂，到了2005年，哺康富的连锁加盟店最多到达150多家。但这并没能给公司带来不变的收入，英爱犯了零售业常常呈现的短处—扩张过快，其他方面跟不上，资金链开始吃紧。

“那两年着实是我们最坚苦的时辰，处处乞贷周转，团体最后都不想借我们钱了，库存也积存了许多”，英爱公司首席运营官刘建鸿说。而且由于英爱当时订单量较量少但又要求高品格，许多工场也不愿意跟英爱相助。

当时英爱内部有不少人以为要压缩本钱。英爱产物的本钱在业内一向是最高的，甚职苄些是同类产物的2至3倍。他们算过一笔账，若是低落产物标准，公司就可以或许迅速赚钱。在内部的接头中郭超英坚持阻挡。

但实际是从创建到2005年，英爱都处于一个入不够出的状态。又碰上那两年英爱的渠道方各大百货进入一轮洗牌，英爱的网点也被波及。这些都使得英爱一度陷于绝境，而且职员流失严重。2006年头，郭超英抉择放缓速率，暂停哺康富的运营，把精力齐集在英氏品牌上。

起主要办理的是出产和库存打点的问题。这时辰正好碰上有一些以前做出口的厂家想转做内销，这些人成为了英爱重点争取的器材。但他们一时也没法完全顺应英爱的各类要求，这中间的磨合期或许花了两三年。英爱还实验扩充出产线，寻找一些工场出产其他婴童用品。同时他们也开始署理海外的品牌，包罗独家署理了BabyDan，ABCdesign等等，郭超英但愿可以或许乘隙进修。

在库存打点上，英爱搭建的ERP系统才开始运转得较量顺遂。刘建鸿是2003年来到英爱的，他从人事部的专员做起，最开始接办的大任务就是教育资讯团队搭建ERP系统。他还记得有一次需要跟商品供应部调一份客栈的资料，对方找了两个小时才知道这个货物在客栈的哪个处所。资讯系统的落伍常常让发货率连七成都达不到。

跟着百货的洗牌完成，英氏从头清算渠道。存活下来的百货大多之前有跟英爱相助过，库存玩具收购公司，在一二线都市的高端百货的包围率已达90%以上，网点从2006年的200个阁下增长到2011年的近1000个，这个中直营与署理各占了一半。同时英爱更注重网点的有效性，他们把网点分为了5个品级，从一星到五星，五星的是局限较大的门店，包罗2009年开始自建的约20家旗舰店;而一星的则是特卖场，用来整理库存。

导购员的惩罚体系也跟此对应起来，他们采取导购上岗制，每年会有一次笔试、口试和不按期的突击搜查，综合评定高分的导购员有机遇实现从一星网点升至五星网点。婴儿产物的最首要消费群体照旧妈妈们，导购员的优劣很容易影响她们是否消费。在英爱，这种“好”的要求就是做到细心和专业。英爱内部最好的一个典型是，在北京的一个网点，有个导购员在不在店里，可以或许导致高出10万的月销售差额。

除了这些方面的改造，郭超英也开始寻找一些外洋的计划师，此刻的主计划师就是一名韩国人，之前也请过日本人和香港的计划团队，最近还礼聘了意大利的婴装计划师和德国的婴儿推车计划师。英爱的计划研发团队此刻有近70人，占员工数的近三成。而十多年来这一块也一直是英爱每年投入最大比例的部分。

通过多年的销售和研究数据，英爱已经成立了一个相当复杂的数据库，数据库内里清楚区域分了国内南方、北方、西部等差别地区的婴儿的体形和尺寸，这样派发往各地的货会对应来布置，包罗还照顾到一些体形过大或过小的婴儿，推出专门的版本。而每年英爱还会组织出国采风，收罗得来的技俩、体形、质料等的新元素，会团结数据库里统计显示的商品结构去组装新的产物。

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