编辑：义乌收购库存-义乌库存收购_收购库存-义   浏览：   添加时间：2018-07-13 11:03

　　

2014年的广州，i黑马广州之行的第一站。i黑马拜访了红谷皮具创始人邓申伟，这个中国领先的皮具品牌创始人向i黑马讲述了他对于红谷的系统思考与梳理，20年前的他从没想过，有天能将皮具生意做到全中国，这个四川人认为红谷企业成功的核心秘密在于坚持与无条件自信。下面由i黑马独家整理首发红谷创始人邓申伟在红谷年度战略大会上和i黑马对话的精华(当天红谷宣布与双料视后陈数签约，陈数成为红谷代言人)，以下为对话精选：

我的创业经历还是比较挫折的，我是家里的老大，6岁的时候爸爸得病了，那个时候老二才4岁，老三才2岁。所以我14岁那年就出去打工了。从6岁到14岁，我几乎都生活在妈妈的眼泪当中。你完全可以想象一个农村妇女，带着三个孩子和一个带病的丈夫，是非常辛苦的。贫困的家庭条件，刺激了我要改变现状的决心。从最开始给别人打工，到最后自己做老板，我一直不断激励自己，不断突破自己。

开拓新市场：靠的是走

最开始创业的那几年，又要顾及家里又要创业，真是分身乏术。每年的春节，我就带上妈妈、老婆和儿子，从广州出发，沿长沙、郑州、石家庄一路拜访当地经销商，与经销商一起过年。这样既陪伴了家人，又没有丢掉工作。我家有两三年的时间是这样度过的，尽管艰苦，但是家人都很开心，妈妈觉得这么多的兄弟跟着我混，觉得非常骄傲。

从2002年开始到2005年，我经历了三年最艰难时光。要知道一个新创办的公司，在短期内盈利是非常难的。红谷也是一样，我清楚地记得2005年的8月，公司做了快三年了，但依然还没完全实现盈利。在这样情况下，整个团队在济南开会，说要散伙了，大家都觉得干了三年赚不了钱，没什么希望了。我当时非常急，于是马上召集公司高层会议。

两天的会议开完了，我发现会议效果并不好，于是就请大家吃饭，吃着吃着，五六十人在餐馆抱头痛哭。大家感慨万千，觉得创业太辛苦了，抛开了一切，投入了这么多，却没有盈利。哭完之后，大家反而更加坚定了创业的决心。那天，有三对新人在那个简易餐厅举行了临时的婚礼，用啤酒罐的拉环临时做了简单的戒指。就是在那样的氛围之中，大家一致决定，还跟着我再干一年。说实话，当时我是心如刀绞，我觉得对不住兄弟们。那顿饭之后，大家骂完哭完，檫干眼泪又继续上路了。

那次聚会之后，我告诉自己一定要拼了，如果不把红谷做起来，有什么脸面去面对那帮为自己抛家舍业的兄弟?在这里，我分享一下我在2005年9月一天的行程，早上8点到南京，然后11点赶到合肥，在当地办公室坐了一个小时，商量完事情之后，12点就买了面包直接乘大巴车到了蚌埠，到蚌埠后挤着火车到济南，从蚌埠到济南的火车是晚上的9点到第二天早上的7点，因为当时恰逢开学，火车上非常拥挤，我就一直站到济南。第二天早上直接从火车站去专卖店，顺便在肯德基里吃了一顿早餐，处理完事情之后马上又赶到青岛。中午赶到青岛，下午又从青岛飞到大连，接着又飞沈阳，最后赶回广州。

在短短48个小时里，我从南京到合肥、蚌埠、济南、青岛、大连，再到沈阳，最后从沈阳坐飞机到广州。我跑遍了几乎半个中国，在这个过程中，员工们都很配合，我也在感染他们，影响他们像我一样的工作。经过这种艰苦的努力，红谷终于在2005年底的时候开始有大的起色，专卖店的数量几乎增了近一半，在行业中也开始逐渐小有名气。

红谷做大了，而我却总觉得心里不踏实。初创以来，红谷一直采取铺货制，这种制度省去了加盟商在品种选择上的精力，义乌库存鞋子回收，库存童鞋回收，使其不会因为盲目订货而导致资金和库存压力，可以很快地铺开渠道、抢占市场。

但是，红谷总部的管理团队远离一线，并没有对市场需求做出详细的分析，进而造成盲目下单，有些畅销款订单不足、长期缺货，有些滞销款却越积越多，造成库存压力。更好笑的是，有时候补订单，100个不够，就直接在后面加个零。

后来我们将“铺货制”改为“订货制”，变原先的“生产驱动型”为“市场驱动型”。红谷总部每个季度召开订货会，今年春季发布今年秋的新品，今年秋季发布明年春季的新品，按照这样一个周期，加盟商根据当地的消费习惯、以往的销售数据以及对流行趋势的把握，选择订货的款式与数量，顺利实现从以产定销到以销定产的重大转变。

这样一来，公司发货总数即为销售总数，总部能够更准确地掌控生产与库存总量，极大地纾缓了库存压力。

接下来，在公司内部组建了供应链管理部门，专门负责衔接前端门店和后端工厂之间的订单。另外，为了加强供应链上的信息沟通，斥资200万元请来专业IT团队，为红谷量身打造了一套先进的ERP系统，同时在每个专卖店装上ERP的终端POS管理系统，让总部实时掌握一线销售信息。通过两年一连串的组合拳改革，红谷逐渐缓解了致命的库存压力。红谷的商品存销比从2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同时，2006年，按照现代化、信息化标准建设的广州江高工厂建成投产，700多家店铺带来了3个亿的年销售额。

与此同时，红谷总部加强市场督导管理，制订了天地墙人货光六个大项80个维度的终端检核制度和客、货、人、店、财五大要素的标准运营手册，力求千店一面。通过人才的系统培训和整齐划一的终端管理，红谷终于完成了从批发型企业到品牌运营型企业，从单纯输出货品到输出整套终端店铺运营管理技术的脱胎换骨似的蜕变。信息化的供应链系统，加上极具营销战斗力的终端，内外兼修的红谷驶上了良性发展的快车道。2008年，投资2个亿的四川自贡生产基地投产，红谷全国门店突破1000家，年销售额突破6亿元。

社区创业：核心在 建立利益分享机制

红谷早期的市场开拓，可以说“伙伴”发挥了重大作用。正因如此，2003年，我们提出“家•伙伴”文化。家·伙伴给红谷带来哪些好处?第一个，我们从来没有矛盾的关系，我们的企业和经销商从来都是亲如一家做事情，经销商有问题，总部出面解决，向银行担保贷款，甚至做3—6个月帐期的货品授信，我们在不遗余力地支持他们。总部如果有事情，各个分公司也尽全力支持总部。所以，家·伙伴不光是内部员工，是红谷体系已经植入到根里了，这是我们的企业文化。

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