编辑：收购库存   浏览：   添加时间：2017-12-10 09:48

　　

得益于2008年北京奥运会对市场的敦促，中国体育品牌从2004-2008年间进入“大跃进”阶段。然，盛极必衰是凡间万物都逃不掉的规律。粗放型放荡扩张的背后，带来全行业的库存高企。截至2011年，开店圈地模式到达巅峰，也最终成为行业周期的拐点。

是危也是机！面对同样的行业周期下行，差别企业采取差此外计谋定位和战术实行，其功效也截然差别。一个是08年奥运“飞天焚烧”的李宁，登顶后的比年吃亏，一泻千里；而另一个是低调暗藏的安踏，稳扎稳打、深耕细作，第一个挣脱行业危机，并于2012年乐成上位逾越李宁。

那么，中国体育用人格业曾经的王者是怎样一步一步黯然失色的呢？

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急速扩张埋下巨亏隐患

2008-2011年间，李宁的体量大幅陡增，年复合增长在30%以上。这样的急速扩张，其渠道机关是“直营门店+加盟门店”的方法，后期门店维护耗费剧涨，为日后的巨亏悲剧埋下了隐患。

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品牌形象定位失察

2010年，李宁公司启动了品牌重塑举动。对李宁品牌举办换标，把消费人群定位为“90后”年青人，价值上涨幅度达17.99%，性价比优势消失。新品上市，一方面积存大量库存，一方面却在不绝失去首要消费人群“70后80后”市场。产物销售下滑不行停止。

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东施效颦的轻资产模式

所谓“轻资产运营”模式，就是将产物制造和零售分销业务外包，自身则齐集于计划开发和市场推广等业务，进步顾主的品牌忠诚度。但轻资产模式的核心内容是产物研发和商业计策与营销。

当时的耐克和阿迪都已走向轻资产模式，李宁对标他们，简单粗爆的效仿，却忽略了两大核心内容：一自身品牌根本不稳，库存拉杆箱包，时代还盲目地举办品牌重塑举动；二没有支撑品牌的体育资源与媒体资源壁垒。最终腹背受敌，找禁绝本身的位置。

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打点层动荡不稳

业绩下滑惨重、品牌重塑失败、加上多年粗放式扩张造成的积弊大局限发作，导致投资人退出、高管地震、大幅裁人等一系列打点层动荡，又反过来工钱制造更高的库存。李宁跌入营收下滑的深渊。

相反，安踏顺势而动，最终坐上中国体育用人格业的头把交椅。

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专注核心业务的多品牌计谋机关

当“90后李宁”的广告铺天盖地时，安踏始终把市场瞄准了二三四线都市，恪守高性价比公共市场的定位，紧紧地占据了消费基数最大的公共专业市场。而在高端市场采纳了收购政策，2009年收购定位高端的FILA，近两年FILA取得了不错的示意；2016年团体在中国开展DESCENTE业务；2016年，安踏与专注于冬季举动产物及成果性产物的迪桑特相助，创立合营公司。多年来，安踏专注核心业务带来不变增长，而多品牌计谋机关也开始逐渐发力。

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清库存，晋升终端盈利手段

北京奥运会前后的盲目扩张后，2011年中国体育用品市场步入低谷，各大品牌的库存积存严重。奈何整理存货，打开销售排场，成为摆在安踏公司打点者眼前的主要任务。起首，精简销售收集。按照公司年报显示，安踏公司的门店数量从2011年最多时的8665家下降到2014年的7622家，四年时刻累计封锁门店1043家。其次，集团低价回购库存，通过电商渠道辅佐经销商处理赏罚库存。最后，晋升打点水平。公司扁平化打点、进级铺面的ERP系统，晋升了终端盈利手段。安踏率先在2012年年底完成了去库存。

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改变商业模式

安踏原有的商业模式为“品牌+批发”的商业模式。在2013年头，安踏开始实验“以零售为导向”的转型，从本来的让消费者相识公司产物变为让公司主动去相识消费者的需求。在公司内部，成立起与零售模式相匹配的企业文化与代价观，以零售指标来评价公司业绩。在产物研发方面，不再以经销商的需求为独一标准，而是加大市场调研力度，全力研发消费者真正需要的产物。

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依托赛事，盘活营销国界

安踏成为中国奥委会的体育打扮相助搭档，这是一个得天独厚的优势。从2009年至今的两个夏季奥运周期，义乌收购库存货，安踏都成了中国体育代表团最光鲜的标记。尚有2009-2012年中国体育代表团相助搭档。而两者都曾经是李宁公司的土地，此消彼长。除奥运会以外，一些TOP赛事，也四处可见安踏的影子。比如NBA、马拉松、奥林匹克长跑等等。这些赛事资源都成为安踏营销的成长驱动力，同时也为其筑起了营销资源的壁垒。

若是说安踏现时的乐成起首得益于平凡化计谋，那么将来安踏一定走向高端，只有这样，才有机遇兑现丁世忠的语录“2020年月替阿迪达斯或耐克，成为行业翘楚”，让我们一起等候强者更强。

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